Und plötzlich geht das mit der Agilität doch!

Agilität und Transformation.

– Boris K.A. Reinhard –

Das sind eigentlich Themen, die uns schon lange beschäftigen. Eigentlich. Aber: In vielen Unternehmen war der Schmerz bisher zu gering, diese Themen wirklich anzugehen. Mit wirklich angehen ist gemeint: Mit vollem Managementsupport, echtem Einbezug der Mitarbeitenden, etc.

Kurzum: Vor Corona (und teils auch immer noch) haben sich zahlreiche Unternehmen durch veraltete Management-Ansätze und Legacy-Kulturen sozusagen “unbeabsichtigt selbst sabotiert”. Neue und auch “agile” Arbeitsweisen wurden i.d.R. abgelehnt.

Aber jetzt hat sich etwas geändert. In vielen Bereichen sind wir dank “externer Einflüsse” diesen beiden Themen doch ein deutliches Stück näher gekommen. Corona hat also auch etwas Positives.

Und dennoch – Unternehmen – agil oder nicht – stehen jetzt vor der gigantischen Herausforderung, Agilität und Flexibilität jetzt nachhaltig zu verankern.

Viele dieser ursprl. sehr kritisch eingestellten Unternehmen – ich nenne sie nachfolgend “Agile Einsteiger” – haben verstanden: Das ist jetzt die Gelegenheit, leichtgewichtige Ansätze für mehr Agilität und Flexibilität einzuführen, die Unternehmen auch in zukünftigen Situationen helfen, sich rasch anzupassen.

Und wer den Zug der so genannten Corona-Krise bisher verpasst hat – ich nenne diesen Typus “Agile Verweigerer”, dem entgeht eine fast einmalige Gelegenheit, denn schnell werden wir nach dem schrittweisen Aufheben des Lockdowns wieder in alte Arbeitsweisen zurück fallen. Eben wenn wir jetzt nicht die richtigen Weichen stellen. Noch haben wir wir aufgrund des Lockdowns in vielen Feldern Freiheiten, die wir so schnell nicht wieder bekommen.

Im Folgenden “überzeichne” ich den Idealverlauf einer Entwicklung der Zusammenarbeitsformen den Typus eines mittelständischen Schweizerischen Unternehmens, welches die günstige Gelegenheit bereits genutzt hat und nun als “Agiler Einsteiger” auf Agilität und Veränderungsfähigkeit setzt. So sah die Welt Anfang des Jahres in vielen Unternehmen aus.

Ich nenne es “Legacy Way-of-Working”:

Kollaboration: Zusammenarbeit nur vor Ort, persönlich ohne Onlineunterstützung

Zielsetzungen & Zielvereinbarungen: feste Jahresplanung & Jahresziele

Experimentierkultur: Nur in “geschützten Umgebungen”, sehr vereinzelt

Fehlerkultur: Abweichung vom Plan und Lösungsfindung auf Unvorhergesehenes hin wird als Fehler wahr genommen

Verantwortung & Beteiligung der Mitarbeitenden respektive Teams: Verantwortung wird delegiert (top-down), Kontrolle steht im Vordergrund.

Ich könnte noch weitere Aspekte nennen, beschränke mich hier aber mal auf ein paar Kernthemen.

redminds (Schweiz)
– bisher –

Und was hat sich in der Krise geändert? Unternehmen sind nun gezwungen, Arbeitsweisen zu verändern und – auf einmal geht es doch, flexibler und agiler vorzugehen.

Ich nenne es “State-of-the-art Way-of-Working”

Kollaboration: Virtuelle Zusammenarbeit, überwiegend remote

Zielsetzungen & Zielvereinbarungen: Kurze Work-Sprints mit konkreten, fassbaren Zielen und Ergebnissen, dieses in Iterationen

Experimentierkultur: Wird geschätzt, setzt sich in Einzelbereichen mehr und mehr durch

Fehlerkultur: Spontane Abweichung vom Plan und Lösungsfindung auf Unvorhergesehenes hin ist plötzlich erwünscht und kein Fehler mehr, sondern wird als willkommene Optimierung wahrgenommen (safe-to-fail setzt sich mehr und mehr durch)

Verantwortung & Beteiligung der Mitarbeitenden respektive Teams: Wo Verantwortung in Eigenregie übernommen werden kann, überlässt man das Tun (das WIE) den Mitarbeitenden und beschränkt sich auf Leitlinien statt auf totale Kontrolle

Aber, das ist nur die halbe Wahrheit – und natürlich ein Idealbild. Denn es bleiben einige Probleme bestehen, die wir im Krisen-Modus gar nicht so spüren können. Denn die Agilität, die implementiert wurde, ist oft nur eine erste, oberflächliche Agilität, Maturität “Agile Einsteiger”. Was wir in Projekten sehen ist, dass es jetzt erst richtig los geht, denn jetzt kommen echte Dysfunktionalitäten in Unternehmen zu Vorschein, die jetzt aktiv behoben werden können, um den Schub der Veränderungsfähigkeit weiter auszunutzen.

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redminds (Schweiz)
– plötzlich möglich –

Bei dem zweiten Typus Unternehmen der “Agilen Verweigerer” wiederum besteht aus natürlichen und nachvollziehbaren Gründen eine gewisse Orientierungslosigkeit. So wurde bei diesen beispielsweise von der Mittel- und Langfristplanung plötzlich auf eine reine Ad-hoc-Planung umgeschaltet – und dieses mit allen Konsequenzen. Das wird dann oftmals als “agiles” Vorgehen deklariert (oder sogar mit diesem verwechselt), steht aber nicht mit mit Agilität im Einklang. Denn Agilität bedeutet eben beispielsweise genau nicht, dass man gar nicht mehr plant und sich nur nach Ad-hoc-Aufgaben richtet. Bei diesem Typus Unternehmen fängt man quasi ganz von vorn an, denn ehrlich gesagt wird die Krise effektlos an diesen Unternehmen vorbei streichen – disses abgesehen von den (mitunter gravierenden) Einbussen im Geschäft.

Und natürlich gibt es sie, die bereits mit agilen Denkweisen schaffenden Unternehmen. Auf diese gehe ich hier aber nicht näher ein. Im Netz gibt es genug dazu.

redminds (Schweiz)
– auf Dauer? –

Aber wie bringen wir nun wieder das richtige Mass an Struktur in den Alltag, ohne uns die neu gewonnene Flexibiltät zu zerstören und das Momentum für Veränderung, welches wir gerade erst gewonnen haben, nicht unnötig raus zu nehmen? Hierzu sind unterschiedlichste Ansätze (Frameworks, Methoden, Tools) denkbar, die wir bereits bei einigen Kunden eingeführt haben und auch in Trainings, Coachings und an der Hochschule lehren.

Ansätze wie Holokratie, OKR und Hoshin Kanri seien hier als Beispiel genannt und können als Orientierung und hier und dort auch als “Best Practice” dienen. Diese Ansätze sollten jedoch immer ganz gezielt auf den Kontext zugeschnitten werden und nie einfach von anderen Unternehmen kopiert werden (man spricht hier auch von dem “Cargo Kult”).

Wir empfehlen, von diesen Methoden, Tools und Frameworks immer nur genau die Teile zu adaptieren, die zu Unternehmen und Kontext passen. Das können auch Mischformen sein. Auf dieses Thema gehen wir gern in einem persönlichen Gespräch oder bei anderer Gelegenheit mit Ihnen ein.

Wie Jeremias Meier von bexio im Meetup von SwissICT in dieser Woche gesagt hat (siehe hier), wird grundsätzlich empfohlen, schon frühzeitig einen Facilitator (z.B. einen Management oder Agile Coach) einzubeziehen und auch in Trainings zu investieren.

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